Štruktúra odmeňovania v stredne veľkej firme je jeden z neviditeľných pilierov, ktorý dlho funguje na osobných dohodách medzi zakladateľom a kľúčovými ľuďmi. Keď firma prechádza do druhej generácie, alebo keď zakladateľ odovzdáva operatívne riadenie externému CEO, sa tieto neformálne dohody musia zhmotniť do systému, ktorý je čitateľný pre nového manažéra, fairný voči novším zamestnancom a stabilný v čase.
Mid Cap Forum sa téme venuje s vedomím, že najťažšia časť tohto procesu nie je technická, ale politická. Otázka nie je ako navrhnúť výkonové KPI. Otázka je ako preformulovať staré dohody, ktoré desaťročia fungovali, do formy, ktorá nezraní existujúcich ľudí.
Z práce s členmi sa ukázali tri typické vzorce.
Vzorec 1, tichá renta
V niektorých rodinných a zakladateľských firmách dlhodobo existovali ľudia, ktorí dostávali nadpriemerné odmeny vzhľadom na svoju aktuálnu rolu. Často to boli prví zamestnanci, ktorí firmu pomohli postaviť v 90. rokoch alebo začiatkom 21. storočia. Ich odmena sa časom prestala viazať na výkon a začala byť výrazom lojality a uznania zakladateľa. Pri formalizácii odmeňovania sa takíto ľudia stretávajú s tým, že nový systém im odmenu znižuje, alebo v lepšom prípade ju "zafixuje" na úrovni, ktorá je formálne nepriechodná.
Klub pozoruje, že najfunkčnejšie riešenia tohto vzorca pracujú s konceptom transition allowance, časovo ohraničenej dorovnávky, ktorá umožní existujúcim ľuďom postupne klesnúť na trhovú úroveň počas 2 až 3 rokov. Druhým funkčným riešením je preklasifikovanie do poradnej alebo seniorskej role, kde fixácia vyššej odmeny dáva zmysel cez novú zodpovednosť.
Vzorec 2, neexistujúce výkonové KPI
V druhej časti firiem zakladateľ desaťročia odmeňoval na základe vlastného úsudku. Konca roka sa stretol s každým kľúčovým človekom, vyhodnotil rok, navrhol bonus. Tento systém funguje, kým existuje zakladateľ ako ústredný arbiter spravodlivosti. Pri prechode na externého CEO alebo druhú generáciu sa stane neudržateľným, lebo nový riadiaci nemá kalibráciu, ktorú mal zakladateľ.
Mid Cap Forum sa stretáva s tým, že najčastejšia chyba pri zavádzaní formálnych KPI je preklopenie všetkého na merateľné metriky. Tie odmenia správanie, ktoré nikto nechce. Klub odporúča postupný prístup. Prvý rok formalizovať fixnú zložku a štruktúru senioritu. Druhý rok zaviesť výkonovú zložku, ale s manuálnou kalibračnou diskusiou. Tretí rok sprísniť KPI tak, aby boli väčšinovo automatizované. Tento prístup zachytí kalibráciu zakladateľa, kým je k dispozícii.
Vzorec 3, podiely vo firme, ktoré sa nezačali
Tretí vzorec je špecifický pre firmy, ktoré v určitej fáze sľubovali kľúčovým ľuďom zamestnanecké podiely (vested shares alebo iné formy vlastníctva), ale formálne ich nikdy nezaviedli. Pri profesionalizácii firmy sa tieto sľuby stávajú citlivou témou, najmä keď sa firma chystá na exit alebo prijíma externého investora.
Klub odporúča túto tému riešiť otvorene a v predstihu. Najfunkčnejšie modely, s ktorými sa Klub stretol, prevádzajú "papierové sľuby" do formálnej phantom share alebo SAR štruktúry, ktorá rešpektuje pôvodný zámer, ale dáva mu právnu vymáhateľnosť. V niektorých prípadoch sa ukázalo, že kľúčoví ľudia, ktorí "mali sľúbený podiel", v skutočnosti hodnotu situácie neodhadovali presne. Otvorená kalibrácia očakávaní v predstihu zachránila niektoré exity, ktoré by inak skončili konfliktom.
Záver, ako Klub k téme odmeňovania pristupuje
Mid Cap Forum túto tému v rámci masterclassov a večerí otvára pravidelne, lebo sa ukazuje, že väčšina majiteľov ju necíti ako naliehavú, kým neprídu pred konkrétny moment. Predaj firmy. Externý CEO. Generačná výmena. Vtedy je už neskoro. Klub odporúča, aby sa k téme pristupovalo počas roka, keď nie je tlak, a aby sa formalizácia robila v krokoch, nie ako jednorazový projekt.